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原圈科技CEO韩剑
文 | 马继伟
2013年，消费互联网创业潮兴起之后，一群惠普的技术专家，跃跃欲试，想在2B领域大干一场。他们热血沸腾，信心满满，对未来充满了美好的想象。
如今，被现实深刻教育过的他们，估计会对8年前的自己说：Too young , too simple。
创业前，他们毕竟是大外企出身、做过咨询，专门画了个矩阵图选择行业。他们考虑了三个维度：
第一，行业规模要很大;
第二，要很有钱，有很多的营销费用;
第三，数字化水平比较低。
他们通过结构化判断，发现地产、汽车等行业满足这三个条件。
恰巧他们还认识一个房地产公司的老板，这下全对上了，行业有了，客户也有了，于是他们天真地杀了进去。
其实有一个点他们当时没有考虑到：客户这时候到底需不需要。
他们没有想到，通过4年的惨淡经营得到一个悲观的结论：在中国做2B就不是一个可能有规模盈利的事。2016年年底，钱没赚到，团队崩盘了。回望2013年，除了乐观和勇气，他们怎么也想不到自己会经历什么。
他们的故事，可能并不算得上曲折而又罕见的故事。毕竟比较早吃螃蟹的人很少能够如愿。但他们的故事有变数，有反转，这个变数是韩剑。
2013年5月，韩剑以联合创始人的身份参与创建原圈科技。2016年，韩剑从联合创始人变成了“接盘侠”老板。
01困则变 变则通
据韩剑回忆，刚创业时，他们发现国内客户付款不及时，项目范围极易蔓延。之前他们在惠普时接的都是千万元以上的单子。客户都是外企，付费及时。再加上当时，他们本身也不擅长销售，虽凭借过硬的技术能力，一上来就接大单、做大项目，但很快他们就发现一个很残忍的现实，“你就啥也没干，尽伺候客户去了，自己想做的事情都做不了”，还一直收不到钱。
韩剑说，2014年、2015年之所以干不下去是因为他们接了太多的定制化项目，他们没有在一个正确的时间点提供一个正确的产品，而且商业模式上也无法自持。
2016年年底，韩剑之所以选择继续前行。因为团队是他带出来创业的，再出去找工作都不容易，韩剑很内疚，觉得无论如何也得死撑两年，要不然对不起大家。他也担心公司关张了，客户怎么办。当时，仍然有几十个企业客户在使用原圈科技的软件。
韩剑是不甘心的，他总觉得哪里不对，觉得这么有钱的行业、这么大的市场，为什么自己就赚不到钱，问题出在哪里?带着问题，他访谈了大约二、三十个行业专家，找到了共性问题(也即三痛点)。他们告诉韩剑，若能解决这些问题，他们就愿买单。2016年开始，韩剑痛定思痛：坚决贯彻标准化，按照楼盘、按照时间，按SaaS软件模式收费。
2017年，韩剑带着团队研发出1.0版原圈营销云。据韩剑描述，现在再来看这个版本虽然简单，但功能很强大，可以将传播流量透明化，可以按效果付费。这款产品为原圈科技注入了活力，用户以每年300%的速度增长。这让原圈科技的现金流压力得到缓解，因为SaaS软件有预收款，只要卖出去，就能够收回一半以上的钱。
2016和2017除了研发标准产品，原圈科技还接了很多研发外包。这些订单来自教育公司、医美公司和汽车公司，帮助这些公司做CRM、全民营销过程中，韩剑发现这些行业间的共性。这为原圈营销云2.0的出现打下基础。2018年年底，原圈科技完成天使轮融资。这两年里，新的合伙人也加入团队。
2019年，原圈科技完成Pre-A轮融资。年底，公司将近有五六十个人。2020年，疫情让原圈陷入危境。原圈科技是以上海、武汉双中心辐射全国市场，当时一半员工在武汉，多人感染新冠，韩剑本人也被困湖北。
韩剑也没慌，想着哪怕半年不开张，也能挺得住。因为疫情前完成融资，手里有粮。他决定，不降薪、不裁员，逆市扩张。公司合伙人冒着疫情的危险，3月3日就乘机去做项目，当时整架飞机上就4、5名乘客。“我们还是挺坚强的，挺耐造的，挺不怕死的。”2020年年底，原圈科技业务增长三倍，顺利完成了A轮融资，团队迅速扩充到一百七八十人。
最近一年多，原圈又开始接一些地产集团的大型技术合同。“因为什么?你想不想成为一个行业里面重要的存在?在中国，你连碧桂园、恒大都没合作过，凭什么敢说自己很牛?现在，原圈科技除了SaaS营收外，还有KA营收，在流量和服务方面也延展出一些营收。”
去年接受媒体采访时，韩剑表态，以后原圈科技不再是单一SaaS商业模式了，改为“铁人三项”，也即内容跟流量融合、标准SaaS和解决方案以及 增长运营服务。“用户玩不起来，会怪你，因为你是服务商。没有效果，用户会说你的产品不行。”
我问他什么塑造了今日的原圈科技?
他说首先是团队进取心。他们的内心非常好强。“在今天这个时间点，我们的主动性很强。我们就是想做大、就是想创新，就是要做最好的。”
商业竞争中，进退是相对的。竞争中的企业或也受到参照物比如竞争对手的影响。如果原圈科技不能快速成长、不能把技术快速地产品化和商业化，如果迭代得不够好、服务跟不上，原圈科技就可能出现问题。从这个角度上看，外在的竞争环境也正促使原圈科技找到了正确方向。日渐加剧的业内竞争也在塑造着原圈科技。
02“创新癖”与创新方法论
比起创始人&CEO这个身份，韩剑更喜欢做科技极客。
如果你和他聊天，无需多问，就能迅速得到这个结论。在原圈科技大事记上，你可以看到，每年原圈科技在产品上都会推出一些新花样。他每年都会做出点新东西。如果不做点新产品，他甚至会惭愧，出门都不好意思跟客户打招呼。
他觉得日常管理挤压了自己的创造时间，“你要是不管我的话，我一天到晚地搞技术思考和发明。”他也承认，原圈科技做出的产品经常略有超前，刚推出时买单的人并不多，一段时间后才陆续火爆。2020年，原圈科技推出了销售现场的超级接待机器人“小原机器人”。不了解它的人，觉得它是一个“噱头”。但是韩剑对“小原机器人”充满信心。最近，他又和团队开始琢磨AI场景化方面的新产品。
“创新癖”也让原圈科技“误打误撞”，做出很多新东西。2016年原圈曾和中原地产合作推出“中原好房子”，主要解决在不同门店之间分享客源、房源以及客户信息的问题，按效果结算佣金。通过这个经历，原圈的软件可以轻松支持地产甲方和中介代理公司两个不同的群体。这两年，他一直有意识地引导团队将活力和创意释放到行业内容需求上，将之与商业更好地结合在一起。
目前，原圈科技的产品处于2.0阶段。
基于地产、汽车等高净值行业客户的痛点，原圈科技通过标准化、组件化的方式，体系化地解决各类参与者，在不同阶段所侧重的营销和服务的需求。基本上，其产品体系覆盖了从内容生产、品牌推广、储客拓客、跟客转化、现场接待到服务跟进的全过程。比如：
投放云解决公域的精准对接与投放管控的问题。
推广云解决C端流量运营与销售线索发现的问题。
销售云解决销售转化的管控问题。
服务云解决中长期的客户运营与客户转接的问题。
(原圈科技的“4朵云”满足客户不同阶段的营销服务需求)
1、2.0阶段是一个承上启下的阶段
它脱胎于早期的1.0工具阶段，未来2-3年将迈向原圈3.0，即数字化的开放生态营销网络。
原圈科技携技术优势进入到地产行业，最先做的是2.0中的销售云。彼时(2013年)，地产行业是一个卖方市场。原圈科技是业内最早做移动端的CRM和渠道管理的公司之一。2016年，基于客户资产数字化，原圈科技推出原圈营销云。期间原圈科技还探索了社区、APP等。未来原圈2.0将演变进化为开放协同网络。
“今天原圈科技的客户还在做加法，但未来有可能做乘法”，韩剑相信未来客户之间会形成协同网络。近一年，原圈科技成立专门的团队去做地产、家装、汽车、旅游等，用技术连接起这些协同网络。“我们将逐步迎来一个新的阶段，如果只做地产，一个人一辈子就买那么两、三次房子，把他的数据分析得再好，也没有用。”他认为未来一定是多行业协同的，而且这种协同是基于场景的、合规的、友好的、会员方向的。
2、产品形成的背后
过去几年，原圈科技基于其对行业、对营销的理解，不断地推出新产品。随着原圈科技规模变大，客户更多，原圈科技开始享受来自客户的拉力。
每当客户提要求，韩剑的第一反应是“太好了”，他期待来自客户的反馈。
据了解，原圈科技现在服务超过四百家企业、3000多个案场，能够很快做完需求调研，并判断这件事情值不值得做。若在原圈科技核心领域，原圈科技就可以做;若不在核心领域，原圈科技会在市场上找到擅长做这方面的伙伴，再将其链接到原圈科技的生态体系中。
2013年产品迭代至今，韩剑和团队是在困难和挑战中生存下来的，用他的话来说，“就这么糊里糊涂地撑下来的。”若让其复盘技术产品化的经验，他首先会想到时间，他说做To B需要时间，若无坚持十年的打算，不要随便进入一个行业，特别是企业服务领域。
其次，他提到了“脸皮要厚”，要多请教“大哥”(也即专家)，向他们讨教经验。他说最好不要只找一个大哥，得找十几、二十个“大哥”。
最好，在不同的领域，都分别有一批专家顾问团，这样能够省去很多不必要的摸索时间。“我们当年也不是不懂，但总觉得说我不认识他们，什么行业的大哥、专家会不会理我们。创业逼你到绝境，个人脸面和包袱都不要的时候，这些顾虑都不是事儿，只要我一直坚持去找，总能找到那个愿意理我的专家。”
第三，极客有愿景，对愿景的追求，常常容易让人陷入先有鸡还是先有蛋的究极问题中，但愿景不能当饭吃。毕竟原圈科技做的是企业而不是研究院。现在，原圈科技建立了一些机制，也逐步强化了组织能力。“我们不会再犯过去的那些错误。”
但是他又说，“如果不犯当年的那些错，可能也就不是今天的原圈了。”
03原圈正成长
采访中，你可以从韩剑的身上感受到他见证原圈科技成长的兴奋。采访期间，他也谈到了很多原圈科技成长中遇到的问题。而这些问题几乎是所有高速成长的公司都会遇到的问题。我们可以从这些问题与解答中看到“躁动”的原圈科技，也可以看到一直观察并塑造它的韩剑。
1、正在形成的文化
韩剑说，原圈近4个月内招了65%的员工，目前公司员工有近400多人。
这些新员工来自于不同的公司，有点来自平台公司，有点来自中介公司，甚至还有十几、二十个人来自于甲方。他们带来了完全不同的企业文化。甚至带来了一些韩剑不认可的企业文化。比如内卷;比如过分强调竞争而不是协同;比如关注自己的成败，不在乎其他同伴;比如过分地明确责任，全然不顾有些事务是无边界的。
原圈科技做过人才盘点和组织能力建设，也尝试让一些资深员工做品牌文化官。原圈科技还组织企业文化建设相关的培训，采购外部的咨询、服务，并尝试将之贯彻到绩效中来。
一个月前，韩剑向员工做了一个主题为《网飞、贝壳和原圈，好的公司都差不多，而烂的公司各有各的烂》的分享。他想启发大家通过思考为什么网飞和贝壳的企业文化做得那么好，原圈科技的企业文化怎么样才能做得那么好。
此后，韩剑支持、推动了原圈内部两大举措：
一、设立P岗和M岗
原圈科技初成立时，管理人员也是专家，工资待遇都比较高。公司规模大了之后，若无P岗，按照早期的分配原则，则做管理的就薪资多，技术型专家薪资少。设立P岗、M岗就是要扭转这个“惯例”，“只要专业强，保证你薪资一样多，甚至更多。”
二、全员持股方案
今年，原圈科技即将推行全员持股计划。为了使得董事会通过全员持股计划，韩剑和董事会沟通了数月。韩剑希望通过全员持股的方式让所有人都能够参与公司成长、能够成为真正意义上的企业主人。
他认为，原圈科技不是属于少数人的，“一线员工同样在给公司做贡献。”而这些贡献值得被回报。
韩剑觉得，具备这些前提，才能够形成培育公司文化的土壤。
之前，内部培训时，他告诉员工：原圈科技现在还没有企业文化。员工开着玩笑说，怎么这么没文化。韩剑说不是，不是原圈科技没有文化，而是不能搞类似于协同、专业的词做成条幅挂在墙上。“写几个大字在公司挂着没有用”。
当日，他还告诉员工，原圈科技终将整理出一套属于自己的公司文化，同时把它灌注到每一个原圈人的日常工作中。
2、正在形成的竞争观
韩剑，强调原圈科技与友商是错位竞争，而非正面竞争。和友商相比，原圈科技的基因和对营销的理解也是不一样的。
另外，原圈科技目前还不是公众公司，所以可以做更多的长期规划。
目前，他关注的是增长，是越来越多的客户，是越做越好的产品。在原圈科技的核心领域，他有必胜的信心赢得一切。因为原圈科技做得足够专注，而且深耕多个行业。
“其实，你最终是在做自己。做好了自己，那些没有你做得好的人就会被你打败，或者被时代淘汰。”
04结语
现在的原圈科技，有点像进入到躁动的青春期的年轻人。成长得有多快，躁动就有多大。不拒绝闯祸，拥抱的是成长和变化。
青春期，也正好是做梦的年纪，他们在现实的“天际线”上描绘属于自己的风景。
面对不确定和“躁动”，积极的进取心和危机意识必不可少。这两者也是韩剑回答“什么塑造了今日的原圈科技”的答案。
另外，至少领先行业1年是一个高速发展的企业必须具备的前进姿态。采访中，韩剑还提到过去，原圈科技基本上每一步都至少领先行业1年。
作为产品型的CEO，韩剑说，原圈科技满足客户的不仅仅是现在，更主要是将来的需求。其考量有二，一做产品必须要有前瞻性，二不能陷入到静态思维去。
高速发展的企业不能有“傲慢和偏见”。“傲慢和偏见”是韩剑总结的、看不到未来的人的特征之一。保持开放的心态非常重要，“只要保证你的心是开放的，就会越做越好。”而资源、信息等也会向开放的人聚集。
韩剑说，“内部成长，外界助力，我们就能更好。”
(文章来源：i黑马微信公众号)
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