首页最近两年在保险业内的交流中，温度成为频频出现的关键词。“过去所谓的保险科技是冷冰冰的系统，现在我们追求的是一个现代新赋能、新服务的平台模式，掌上职场APP希望能够在传统的保险科技领域升级，提供一种新的科技服务，科技不只是作为机构的合规保障，更重要的是能成为有温度的服务提供者。”近日，微易保险师副总裁、“掌上职场APP”首席科学家刘建生在接受记者采访时说道。
科技赋能的温度背后强调的是服务。在3月中国人保的业绩发布会上，罗熹指出，将基于卓越保险战略，推动老人保变成新人保。他表示，新人保将不再只简单做“承保+理 赔”，而要增加减损和赋能的功能。其中，“赋能”涉及到对代理人的支持问题、能力提升问题。
“温度”体现一种趋势
“温度”这个关键词体现出保险业高管们对于保险服务的日益重视。今天人们对于保险的需求已经从风险补偿进化到风险管理、服务等一系列综合解决方案。在寿险方面，公众对健康养老服务的需求日益迫切，客户已经不再满足于单一的保险产品，更加希望获得涵盖老年护理、慢病管理等增值服务的产品服务一体化解决方案。在车险方面，人们也不再满足简单的车险理赔等服务，而是开始追求驾驶风险管理、汽车救援、代驾、维 修、保养等服务。其他财产险方面也出现了这样的趋势。这些都迫切要求保险公司从产品驱动到服务驱动转变。
当然除此外，还有客户经营深度提升的因素。以前大部分人手里没有保单，保险公司要实现的是从0到1的保单销售;而现在越来越多客户手里有了保单，保险公司要挖掘其深层次的需求，此时服务就成为价值链的核心环节。未来，谁的服务有温度，能够黏住客户，谁就能够取得竞争的先机。
保险的本质就是服务。如大家保险总经理徐敬惠指出的，“保险是最贴合人性，最知客户冷暖的服务。从就医陪伴到理赔，乃至到养老、教育、休闲、运动、娱 乐、出行等各种客户问题，都可以通过保险公司解决。无论是保险公司或个人，还是线上平台或线下渠道，持久的专业建议和贴心服务是建立信赖的关键。”但是在我国保险业发展的初级阶段，为抢占市场空间，渠道竞争、产品竞争成了大家关注的焦点，反而忽视了服务的打造。在人们对于保险需求升级的当下，渠道竞争、产品竞争开始逐渐向服务竞争演化。向服务发力几乎成为了领军险企们的共识。
在这过程中，科技的价值也被重新定义，降本增效很重要，而提升服务水平，提升客户体验变得更重要。高管们越来越认识到，相比于前者，后者才是险企要追求的终极目标。如友邦人寿首席执行官张晓宇说，“金融服务是最需要时间检验的行业，保险服务的本质仍旧是人，友邦人寿会重点加大对创新能力、科技建设和各渠道的投入，而这些投入最终要达到的目的，是把我们的注意力转移到客户价值上去。”
科技对服务的这种赋能从平安的重症护理服务中可见一斑。如马明哲所说，平安做商业健康保险已有28年，积累了大量的数据、经验、方法和标准，是巨大的价值和财富，用来为保险客户提供医疗服务和重症护理。再如平安产险突破传统理赔流程，通过智能机器人、OCR 等技术实现定损、审核等环节流程自动化与智能化，推出“一键理赔”服务，打造简单、便捷、透明的全流程线上理赔新模式，大大提升了理赔时效，提升了客户体验。再如中国太保寿险目前在推动营销员客户经营行为的全面线上化。包括：推动营销素材线上化、销售链路线上化、展业线上化、服务经营线上化。伴随着技能升级，让营销员具有线上传播能力、线上交互管理能力、线上展业转化能力、线上 “短带长”转化能力。“传统的营销员线下经营效率低下，营销员到处奔波却带来非常差的客户体验。我们希望改变这些。”一位高管说。
如何打造有温度的保险
但是对于传统保险公司而言，产品驱动、渠道驱动已经成为了惯性，要想全面向服务驱动转型，走向温度经营，并不是一件容易的事。那么怎么办?
转变观念：从渠道竞争到客户经营。“事实上，今天人口红利不会再有了，我们进入到了一个客户深耕的时代。目前保险业还处于初级阶段，和客户的黏度还很低，客户人均保单数量还非常少。唯有以客户为中心，深耕客户，保险企业才能够获得自己的发展空间。”张晓宇说。
多年来，险企通过人口红利、流量红利、市场红利，进行粗放式的发展，跑马圈地式的扩张。这时候，渠道成为竞争的核心。但是今天随着这些红利的逐渐消失，渠道为王的时代已经过去了，险企进入了深度客户经营阶段。一些险企已经逐渐认识到了这一点并采取了行动。比如2017年6月，爱心人寿成立。对于这家新公司，创始人张延苓将其定位于客户家庭全生命周期的风险管理专家和“五朵云”综合服务供应商。对此她谈到：“寿险业存在的价值就是给客户提供长期、全方位、一站式的风险保障安排。而对于客户而言，这种长期、全方位性、一站式的保障服务不仅仅体现在面向个人，还体现在面向家庭;不仅仅体现在财务补偿，还体现在医养、财富、安全和慈善等服务上。这便是爱心未来的蓝图方向。”再如对于一些产险公司，车险已经成为获客产品。险企通过车险，深入挖掘客户在健康险、其他财产险，乃至寿险等方面的深入需求。
建立以客户为中心的文化和机制。没有以客户为中心的文化和机制，就无法实现对客户的聚焦，就无法实现有温度的服务。“以客户驱动业务革新，坚持做对的事，好的结果自然来。”张晓宇多次强调这一点，他号召公司所有人将注意力转移到客户身上，去关注客户的需求。为了将以客户驱动业务革新体现到公司管理的每一个方面里，友邦设了一个职位：首席客户官(Chief Customer Officer)。除此，友邦还从机制设计中体现这个原则，比如在设置一些关键岗位的职责时，都会添加一个客户视角的职责，考察这个岗位人员能否满足客户的合理预期，能否足够公平地对待客户。
构建服务生态。要实现有温度的服务，就要全方位满足客户的需求，这仅仅依靠保险公司自己是不够的，它们需要通过自身打造和合作等方式构建服务生态。比如在医疗端，爱心人寿设立了爱心医疗，它作为一个平台，深度整合保险、医疗、养护服务，积极推动医疗与商保融合，为客户提供更完善的服务。爱心医疗去链接国内优质三甲医院，协同旗下爱小心诊所，为客户提供全程医疗健康服务。此间，它完成了从保单销售向生态化服务的转型。再如中国太保寿险投资设立了太平洋医疗健康管理有限公司，深耕医疗健康数据科技、创新移动互联健康管理、打造医疗健康服务网络，为客户提供全生命周期智慧化解决方案。
打破部门壁垒。要走向服务驱动，实现有温度的服务，保险公司就必须将产品和服务紧密连接起来。这样客户所获得的不仅仅是产品，而是融合一体化服务的解决方案。比如在平安的健康管理服务下，客户如果买了平安即将发布的一系列重疾险，马上会有远程医生和线下医生为他提供健康管理服务，包括减肥、减压、心理辅导、生活、饮食、睡眠等等。要实现这种连接，就势必要打破原有的部门墙，才能实现相关部门的无缝协作。比如，中国太保寿险作为一家拥有近3000家机构的大型企业，庞大复杂的运营体系不可避免地存在一定程度的协同壁垒。在掌门人潘艳红看来，关键是要打破部门壁垒，构建敏捷型组织。她上任伊始，就要求各个部门之间拆“墙”，打破部门壁垒。“在做养老和大健康业务中，大量的工作是需要部门一起协同的。如果说大家都站在各自部门的立场，很多事情是推不下去的。”这种拆墙还体现在组织机制上，目前中国太保寿险在总部已经成立了客户生态部，负责协同销售部门，统一对接专业子公司，进行服务落地实施、客户服务平台建设、客户数据管理等具体工作。
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