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1969年，杰克•特劳特首次提出"定位"概念，致力于打造产品品牌影响力;
2002年，特劳特中国公司成立，定位理论开始走进中国;
2018年，核桃战略咨询成立，迅速成为粤港澳大湾区成长最快的战略定位咨询公司。
近日，由新华网、新华社新闻信息中心等单位主办的"2020中国企业家博鳌论坛"在博鳌举行。来自政府、专家学者、企业家、新闻媒体代表的1300余人出席论坛。
本届中国企业家博鳌论坛以"弘扬企业家精神 融入新发展格局"为主题，核桃战略董事长赵秀丽女士作为优秀企业战略咨询公司代表，受邀出席并接受了专访，为企业的战略发展谏言献策。
2020年初，国务院新闻办公室新闻发布会上，中国商务部副部长钱克明表示，2019年全年中国社会消费品零售总额41.2万亿元人民币，同比增长8%。消费连续六年保持中国经济增长第一拉动力。当下，中国的经济动力结构已发生转变，随着城镇化趋势不可逆转和中部经济圈、西南经济圈的不断崛起，我国作为14亿人口的偌大市场，潜藏着无数的市场机遇。
战略定位已成为企业制胜关键
然而面对扑面而来的 "市场机会"目前大多数中国企业或多或少存在"外患"和"内忧"的现实困境。
所谓外患即"增长的天花板"，新兴企业不断涌入，老牌企业逐渐被边缘;移动互联网时代让消费者接受信息的端口爆发性增长，消费者的注意力不断被分化，曾经靠"明星代言+电视广告"的"一招鲜"效力大不如前;物理层面的竞争壁垒已大大降低，推陈出新带动的大多是经销商的库存，"成品"变成了"成本"。广铺渠道，请代言上电视、学习管理方法、发力电商……好像已经穷尽了实现增长的方法。
"内忧"则指的是"管理的桎梏"，几百人、几千人的团队斩不断、连不通、合不拢。"斩不断"的是过往成功带来的固有经验，"合不拢"的是部门和部门之间内耗不断、难以协同，"连不通"的是部门之间、团队之间所做的贡献没有围绕着一个"枪口"创造成果。
外有"增长的天花板"，内有"管理的桎梏"，企业负重前行、举步维艰。
然而解决"内忧外患"问题的关键，早在20世纪80、90年代就被全球竞争战略之父迈克尔·波特点破——运营效益不能替代战略。
迈克尔·波特研究了当时闻名世界的日本企业后发现，其优势更多的是来源于运营效益的提升，但很少能制定出独特的战略，大多数都在相互模仿来提供近乎相同的产品和服务。他不无担忧地说："相互模仿，战略趋同，导致众多企业在同一起跑线上赛跑。这很容易导致价格战这样的恶性竞争。"后来，日本企业集体黯然失色，验证了波特的担忧。
反观中国改革开放四十多年的发展，企业家们学习了各种西方管理思想、工具。并且，伴随跨国公司进入中国的还有管理咨询公司，他们提供了丰富的开发模型与工具。然而这一切也让中国企业陷入了同质化竞争。
企业往往学会了运营效益提升的各种"术"，却失去了真正为顾客创造出差异化价值的"道"，误入"用运营效益提升代替战略"的陷阱。
既然运营效益不能替代战略，那战略又是什么呢?
核桃战略董事长赵秀丽在博鳌大咖面对面访谈中，提到：战略的本质，就是在顾客认知中建立一个差异化价值，也就是找到品牌的战略定位。
当中国从'供不应求'向'供大于求'转变，很多产业存在无效供给过剩、有效供给不足的问题。有效供给并非只有"品质供给"，还包括"品牌供给"——除造出好产品外，还要打造品牌差异化优势。
当顾客在选择产品的时候，时长可能不超过三秒，品牌差异化优势就是需要品牌给顾客一个清晰的选择理由。企业的战略定位就是要在顾客认知中安营扎寨，基于对手在潜在顾客心智层面找到你的独一无二位置，树立品牌意识，让品牌持续升级牵引整个企业发展。
换言之，战略定位已成为企业制胜关键。
战略的核心在于建立外部思维
核桃战略董事长赵秀丽强调："战略"是谋定而后动，开始做战略之前就需谋定五年、十年以后要取得怎样的成果，以终为始推导企业每一阶段的战略目标及动作。而制定战略的过程中，企业家往往会由于视角的不同导致战略盲视，因为企业家本人及企业内部团队更多的把焦点放在企业内部，每天思考的是我有哪些优势?我要做什么?而不是竞争对手允许我做什么，消费者需要什么?真正想要在市场上稳赢，是需要"由外而内"思考。所以，核桃战略在辅导企业的过程中，一直强调的就是帮助企业补充"顾客端"的视角，让企业从"如何生产好产品"内部思维转变为"如何让潜在顾客认为你是好产品"的外部思维。
核桃战略董事长赵秀丽女士也特别指出，并不是所有的"外部思维"都是正确之路，稍有不慎就会走入误区。以比较流行的"标杆学习法"为例，看到别人这么做很成功，就当成标杆照样做，一不留意就陷入到了同质化陷阱，更容易进入顾客的赛道被领导者虹吸，因为在顾客的认知中不存在两个一模一样的品牌。
同类误区还有"目标分解法"，很多企业习惯做法今年做了1.2亿，明年做1.8亿已经不错了，但事实上如果用终局思维来思考，当品类存在快速抢占并代言的机会时，企业的运营增长会完全脱离了传统的增长指数，会实现几何倍的增长，有可能直接跳到5个亿或8亿。 在我们服务的案例中有多个类似的案例，所以企业运营习惯的目标分解法在战略上是阻碍企业发展的，使企业失去有利战机。这里有一个本质的认知区别，战略定位所讲的增长是品牌实现了差异化的结果，一旦创建认知差异化，企业的增长将会"上高速"。
战略定位的三步法
那战略定位到底如何做正确?
赵秀丽女士提到：我们已经服务了很多行业中数一数二的品牌，当这些品牌找到我们后，我们要做的第一步就是锁定品牌战略上的差异化，所谓"战略的差异化"通俗点来说，就是"消费者一听到你就认可了"，有一种无形的拉力促使顾客倾向和快速决策。一听就能解决"我是谁?有何不同?何以见得?"的问题，而不是需要花时间去给人家解释。
举例说明，一说鲜炖燕窝，有人就会想到选"小仙炖鲜炖燕窝"，锁定"鲜炖"这个细分品类在消费者心智中即跟小仙炖划上了等号。 一说高含量燕窝，你马上有一种不明觉厉的感觉，会认为它对自己的身体好想去探究一下最后看到了艾尚燕。一说专研彩妆20年，你马上会联想到它的技术应该不错，搜索发现卡姿兰是大品牌。一说调理身体，你马上会联想到中医讲先调后补虚不受补，身体调理不好吃再多的补药也补不进去，最后马上识别定坤丹。
第二步就需要围绕着定位构建系统配称，构建配称落地。
同样以小仙炖为例，他们的配称是什么?让消费者感知到"鲜"，所有的配称就需围绕"鲜"来落地。让消费者感知到鲜，什么叫鲜?燕窝的瓶子拿到手里还是冰的那肯定是新鲜的，所以配称你就要冷鲜配送+冰袋。
第三步，还要协助企业抓核心—企业运营。企业运营是方方面面的，要思考创新的问题，产品的问题，传播的问题，销售模式的问题等等。
另外再举一个例子，来自于君智咨询服务的雅迪电动车，他的广告语是"更高端的电动车"，围绕这个定位做配称，首当其冲的就是价格上的配称，摒弃低端车，发力高端电动车;其次，销售渠道上，要以旗舰店为主，而不是拼店为主;最后在KPI考核上，只将高端车纳入绩效考核，致使低端车逐渐被销售端所舍弃;另外还包括终端市场活动上会邀请外国模特在高端购物中心做骑行表演等等。通过一系列的企业运营配称，最终配合产品实现 "更高端"的定位。 从雅迪电动车接受定位咨询辅导后，其行业地位从第二梯队现在已远远反超行业老大，成为消费者心中高端电动车的首选。
企业真正战略定位清晰之后，就不怕别人跟随，因为你是有定位的，你所有的动作都是在强化你的定位，我们经常说"定位导出运营配称，运营配称强化定位，形成环环相互的系统化体系"，这样就不怕竞争对手抄袭，因为学到第三个动作时已经完全变形，不再有威力，现实中真正学全三个动作的跟随者很少。另外战略是在心智中实现差异化定位，当有人学习时说明你的定位已经有认知了，这是我们就要规划赛道让更多的竞争对手跟随、模仿和学习，因为竞争对手越跟随、反而越会强化你的地位，因为你已经在顾客认知中实现差异化，第一个抵达并抢占顾客心智。这就是战略定位!
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