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根据中国互联网信息中心发布的最新报告，截至去年底，在10.32亿中国网民里面，有超过一半使用过外卖服务，高达5.44亿人，一年间暴增1.25亿人。
另一个来自国家信息中心的数据则显示，去年在线外卖收入占全国餐饮业整体的比重已经达到了21.4%，几乎是五年前的3倍。
用户逐渐习惯于线上平台的便利，商户也吃到了数字化的红利，但外卖收入的占比越高，商户就越担忧平台是否会「店大欺客」。这种现象，在过往互联网行业发展过程中并不罕见，而在外卖领域，这两年「佣金高」的抱怨声音也是此起彼伏。外界甚至传闻，美团的佣金费率高达20%甚至更多。
但根据美团最近公布的2021年财报，涉及餐饮外卖服务的相关收入比以往更清晰透明了，外界也借此算出了美团外卖的实际佣金率——是4.1%。
4.1%和20%，为何两者的出入这么大？佣金率4.1%到底是高是低，在行业内外算什么水平？为什么收「这么多」佣金？这些问题，或许可以从美团近期的财报中找到答案。
4.1%还是20%？
根据财报，2021年美团的总营收为1791亿元（人民币，下同），同比增长56%。
餐饮外卖板块，贡献了占比超过一半的营收和同比增长超一倍的经营利润，分别高达963亿元和62亿元。
重点来了，在去年5月启动费率透明化改革、把向商家收取的费用细分为佣金和餐饮外卖配送服务费之后，美团第一次在财报中把这两项收入单独体现。这963亿元收入中，充当大头的其实是配送服务费，有542亿元；而属于佣金的收入，则只有285亿元。
去年美团在餐饮外卖的GMV高达7021亿元，285亿元的佣金收入，意味着美团外卖的佣金比率，其实只有4.1%，这与部分商家、媒体口中20%甚至更夸张的佣金费率，存在极大差距。
而之所以存在这样的差距，则在于一直以来人们对于外卖佣金所存在的一些误解——不少商家都认为，自己使用美团骑手所产生的配送服务费，和使用美团平台功能所产生的技术服务费，都是付给美团的，因此两者都应该算进佣金里面。
然而，按照行业规则，配送服务费实际上是支付给外卖骑手的，属于履约费用的范畴，与属于技术服务费范畴的佣金并不能混为一谈。
根据公开信息，外卖的佣金构成，主要包括商家信息展示服务、交易服务、商服服务、IT运维等几个项目，是按照商家实际使用服务的情况按比例收取的。
而所谓的配送服务费，则包括骑手的工资、补贴、人员培训管理等费用，只会在商家选择美团配送时才会产生——出于保证外卖时效和自营配送成本更高的考虑，通常商家都会倾向于选择美团配送。
但必须指出，配送服务费是由商家和用户共同分担的，单独任意一方所支付的配送费金额，都不足以覆盖实际的骑手费用。根据财报数据计算，骑手每配送一单平均可收入7元，目前对于20元以下的订单，外卖平台大多时候都需要亏损补贴，才能保证骑手获得合理收入。
退一万步讲，即便按照过往被误解的概念，把配送费也等同于佣金，并一刀切地全算到商家头上，计算出来的所谓「佣金率」也只有不到12%：
近五年美团餐饮外卖佣金（含履约配送费）表，整体呈逐年下降趋势
无论是对比国外同行DoorDash、Uber Eats高达30%的佣金率，还是国内共享经济领域的其他头部玩家，如网约车在20%上下浮动的佣金率，国内餐饮外卖的佣金率整体来看都算不上「高」——尤其当你真正理解这份佣金背后价值的时候。
4.1%花在哪儿了？
商家通过缴纳佣金，实际上获得的是三大资源服务：
流量资源、软硬件资源、人力资源。
在这三大资源的支持下，商家通过平台连接到了更多的客户，客户通过平台享受到了便捷的服务，平台自身获得了流量的增长和生态的完善，这就是外卖平台的底层商业逻辑。
细分来看，为了让商家能以相对低的投入，换来更多的客户和收入，平台一方面就需要搭建各类工具，为商户入驻、餐品上线、品牌曝光等各种信息的展示创造硬件条件；另一方面，平台自己也需要通过优惠活动、广告推销等形式，从各个渠道购买流量，帮助商家获取用户。
商户和用户到位后，平台还需进行大量的技术投入，来保证买卖双方交易流程的流畅便捷。除了最基本的交易链条搭建，实现接单、收款、结算、统计开票等技术功能之外，由于外卖和一日三餐息息相关，外卖平台交易也因此存在明显的峰谷时段。
高峰期的大量并发的交易订单、数百万骑手的调度、密集的路线规划和调整计算，都需要购买配置巨量的带宽和服务器资源；而在订单低谷期，如何灵活安排冗余的云计算资源，也需要一批技术骨干进行持续的研发优化。
同样需要大量研发资源的，还有平台为了帮助商户提升改善经营管理，所开发的包括交易评价反馈、经营数据分析等在内的一系列数字化工具组合。
根据财报，美团2021年餐饮外卖相关的销售成本为682亿元，对比前一年大增189亿元，主要就是因为外卖交易数量连创新高，导致配送和带宽等成本大增。与之相应地，研发开支也从2020年的109亿元，大幅增长至去年的167亿元。
而餐饮外卖立足于线下实体的天然属性，也决定了外卖平台拥有更重的经营成本。
为了服务商家，从吸引帮助商家入驻上线，到实时协助商家对接客户和骑手，再到后勤客服处理交易纠纷等，都需要外卖平台在各地部署搭建成千上万人的线下商务团队和线上客服团队。而且随着业务扩张和体量增长，线下线上服务团队在不断为商户创造实际价值的同时，这部分的人力成本也在持续增加。
但对于美团来说，真正的「人力成本」，还在骑手身上。
去年全年，在美团平台上获得收入的骑手约有527万人，全年骑手配送成本为682亿元——全年高达542亿元的配送服务收入不仅全部花在了骑手身上，美团还额外补贴了140亿元。
骑手队伍是美团外卖商业模式的基本盘——只有保障了骑手的收入，外卖的配送时效、服务水平才能得到保障，商家和客户才得以留存付费。
庞大的骑手队伍也已然成为整个就业大军的重要组成部分，牵一发而动全身。让外卖骑手能获得稳定体面的收入，也是美团体现社会价值的所在。
由于外卖的履约配送具有即时、短途、点对点的特性，几乎每一单都会产生单独的骑手成本，对比电商物流的履约配送，其规模化效应相对不明显。
因此，骑手的成本短期内还将保持在相对高位。长期来看，为了覆盖这一部分成本，集团业务链条的规模化、平台效应带来的持续收入增长，以及生态中其他业务的不断创收，都是美团潜在的破局之道。可以说希望很大，但并不容易。
结语
根据财报，去年全年美团举行了136场骑手恳谈会，从算法优化、规则改善等方面，降低骑手的配送压力。
例如把预估时间点改为时间段，试点出餐后再安排取餐以减少等餐时间，超时差评罚款制度改为扣分积分制度等，美团正在从骑手最切身的利益出发，改善骑手的工作体验。
在商家和用户层面，通过更公开的费率透明化改革，还原佣金和配送费背后的真相，美团正一步步改变过往外界对于佣金率的误解。
一个健康的外卖行业生态，离不开骑手、商家和用户的共同作用。美团能否得到所有参与者的满意，也许要交给时间来继续验证。
